研发产品的流程步骤有哪些(项目开发流程的8个步骤包括)

释放双眼,带上耳机,听听看~!

一、项目开发流程的8个步骤包括:

1、目标制定,目标对齐:通过市场调研、业务思路、风险评估制定公司规划和目标,根据这一目标产生所有部门的目标并实现对齐;

2、产品规划:产品研发部门根据目标制定产品关键路线图,这个路线图中分布着不同的产品特性和其完成时间;

3、组织产品待办列表:产品规划产生的需求、客户需求、市场人员收集到的缺陷等将组成产品待办列表;

4、需求梳理:然后产品负责人(Product Ower)对这个列表进行梳理,并在需求梳理会(Backlog Grooming Meeting)讲解具体每一个需求,团队成员根据需求的复杂程度评估每个任务的工作量,输出本次迭代的待办事项列表,完成优先级排序等工作;

5、迭代规划:通过Sprint计划会,明确要执行的工作、冲刺目标等,

6、迭代开发:期间会进行每日站会、性能测试、CodeReview、Demo、测试等工作;7、Sprint评审:由每个任务的负责人演示其完整的工作,由PO确定Sprint目标是否完成,版本什么时候对外发布,新增bug的紧急程度等等。

8、开回顾会议:回顾会议由Scrum团队检视自身在过去的Sprint的表现,包括人 、关系、过程、工具等,思考在下一个Sprint中怎么样可以表现得更好,更高效,怎么样可以和团队合作地更愉快。

研发产品的流程步骤有哪些(项目开发流程的8个步骤包括)

以上流程是从目标阶段开始,到一个迭代结束,形成了一个相对完整的闭环。但仅从这个流程我们也很难学习到敏捷管理过程具体细节。

所以,我们下面将从具体的敏捷实践过程对以上流程展开介绍:

延伸阅读:

二、敏捷开发是如何开发产品的

在讲道理之前,我先讲个故事。

最近某公司负责人一直在思考这件事,“冬季如何让更多的人参加户外运动”。然后在某个下雪天,他惊讶的发现路上竟然一个雪人都看不到,这时他灵机一动,“如果现场有一些造型奇特的雪人,会不会让更多人参与户外运动呢”。

于是他回到公司跟核心团队交换了想法,随后经过初步的市场调研和反复的讨论,负责人决定在这一方向上投入一些研发力量进行市场验证。

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经过产品研发部门的细化,雪人的实现路径慢慢的清晰起来,于是负责人决定投入三个敏捷团队来“堆”这个雪人,那为了保障跨团队的协作效率,相关团队有这么几个重要的工作契约:

  1. 全团队只有一个产品总决策人,每个敏捷团队驻扎一名产品负责人。
  2. 每两周全团队要同步一次雪人的研发状态和下一步的研发目标(遇紧急问题需及时沟通)。
  3. 三个敏捷团队有各自的“待办列表”,但总体“需求”来源于大目标。
  4. 各敏捷团队要有持续交付能力,需定期集成一次,每两周要有一个全局版本。

从全团队的计划会议上,所有人明确了第一个开发周期的目标:一个戴帽子的雪人(MVP版本)。

那么第一个开发周期的目标确定后,各敏捷团队内部召开了内部计划会议。

团队一采用的是Scrum,他们第一个开发周期的目标是“实现一顶能戴的帽子”;

团队二采用的是看板,他们第一个开发周期的目标是“实现一个个圆圆的头”;

团队三采用的也是Scrum,他们第一个开发周期的目标是“实现一个结识的身体”。

他们约定了各自的对接时间和关键协议,然后在随后的两周时间里,每个团队开始了各自的研发任务。当然除了既定的业务目标,每个团队也把自己第一版的CI/CD搭建了出来(非功能性需求)。

两周后,第一版雪人在预发布环境中亮相,因为内部已经经历了验收和跨部门的联调,所以这次的预发布过程中没有遇到什么大问题。

两天后,雪人被投放在指定的地点,根据数据埋点显示,当天现场有很多人围观,引起了不小的轰动,负责运营的团队在现场也收集了很多反馈。

后来负责人召集核心团队对第一版雪人的发布进行复盘,同时对发布后的数据进行了分析,最终负责人决定在这个方向上继续投入,随即负责人召集产品研发部门规划了下一阶段的工作。

第二个开发周期的目标确定后,各敏捷团队的”待办事项列表“都更新了。这三个敏捷团队根据最新的”待办事项列表“对这个周期的工作进行了规划,然后开始了新一轮的开发,接着第二版雪人如期投放,吸引了更多的人到户外参加现场活动。

之后是第三次迭代、第四次迭代……随着时间的推移,各个敏捷团队的交付能力越来越强。

为了最大化的发挥敏捷团队的创造力,负责人做了如下要求:

  1. 每个新特性必须有独立的测试。
  2. 每个生产环境的变更必须通过严格的测试测试(在CD中通过单元测试、集成测试、性能测试等)。
  3. 在不影响其他”雪人部位“、不影响大版本规划的前提下,各个”雪人部位“可以按需部署,用于快速响应游客的诉求、修复雪人的缺陷。

后来雪人在不断的产品迭代中走向正轨……那这种方式就是典型的互联网公司的「敏捷开发」流程。

我总结这个流程就是:

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在一个健康的互联网公司中,一个明智的决策通常要经过充分的调研和评估,然后才能成为各个部门的目标。当然定目标绝不是喊口号,它包含两部分的内容:

1. 目标是什么

2. 如何检验我们正在向目标走

而在这个过程中,各个关键角色的目标要进行对齐,所有人的步调要保持一致,由下向上及时反馈目标进展。

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(使用PingCode Goals进行各个关键角色的目标对齐)

那对于产品研发部门来说,产品的研发进度无疑是非常重要的。如果我们对一个产品目标进行分解,会形成一个产品的关键路线图(或者称为用户故事地图),在这个路线图中分布着不同的产品特性和其完成时间。

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(使用PingCode Plan规划路线图)

接着这些”需求“被分级分类后放在各个开发团队的”产品待办列表“中。

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(使用PingCode Plan规划程序增量)

进入到一个Scrum团队中,他们在自己的”产品待办列表“中就可以看到按优先级排序的各类需求。

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(使用PingCode Agile管理敏捷团队的开发工作)

Scrum团队会根据综合因素(通常包含:优先级、工作量、依赖关系、非功能性需求的比例等等)安排每个开发周期的工作,他们在每个开发周期结束时都会产出一个可以交付的程序增量。随后我们将所有的Scrum团队完成的服务进行集成,形成一个全局版本,部署到生产环境中。

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(使用PingCode Plan管理各Scrum团队的版本)

最后我们再对不同的功能点进行追踪,对各类活动数据进行分析,为后续的决策提供数据支持,这便形成了一个完整的闭环。这里我之所以把”敏捷开发流程“拉的这么长,是因为今天的敏捷已经不是”团队级别“的概念了。20年前敏捷开发试图解决业务团队与开发团队之间的矛盾,而今天敏捷开发是一种思维方式,这种思维方式将为整个组织进行赋能。

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那对于今天雪人的故事而言,整个组织就是在用敏捷的方式响应新的”需求“。如果只有研发部门采用敏捷开发,那今天故事的结局会不一样;如果只有一个研发团队采用敏捷开发,那故事的结局会更不一样。当然今天雪人的故事中有很多夸张的因素在,很多事情并不是一蹴而就的,基础设施也需要时间来演进。

说到这,我们再回到团队级别的敏捷开发中,毕竟能落地的才是真的。

首先,我认为敏捷开发绝不是一种或几种固定的开发框架,虽然我们在实施敏捷开发时确实也离不开这些框架,但敏捷最大的价值是它传达出来的价值观。其次,我认为使用Scrum和看板这样成熟的框架是十分必要的,标准化的研发流程容易产生规划化效果,说人话就是容易复制。

那么典型的敏捷团队是什么样?内部又有什么样的流程的?

三、Scrum 敏捷团队在一个(Sprint)冲刺中具体是怎么工作的?

我首推Scrum,放图:

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(这是一个由8人组成,开发周期为2周的Scrum团队,主要负责产品研发)

这个团队在开始一个新的Sprint之前,PO会及时更新左侧的产品待办列表,他通常按照优先级进行排序,并对列表里的工作项复杂度有个大概的认知。

在第一周周一的早上10点,Scrum Master组织所有人参加计划会议:首先由PO说明这个Sprint的目标,再对待办列表进行讲解。然后由开发团队对用户故事的规模进行预估,在团队容量允许的情况下,将用户故事放入这个Sprint的工作列表中。

之后由开发团队对Sprint的工作列表进行承诺。

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(使用PingCode Agile开计划会议)

散会后各自回去主动领任务开始干活,当开发工程师开始一项工作时,他会从主分支checkout出一个特性分支,然后基于这个分支提交新代码,当开发完成时,他会向主分支提交Pull Request(或Merge Request),这会自动触发CI流水线(执行静态检查、单元测试等),CI流水线通过后,需要另一位开发工程师手动Code Review,只有Code Review通过后代码才会合入主分支,这会自动触发CD流水线(执行集成测试、部署测试环境等)。

部署完成后关掉相关的开发任务,领取下一个开发任务。

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(使用PingCode Agile关联开发数据)

每天早上10点,Scrum Master组织所有人开站立会议,每人花2分钟同步一下工作进展。

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(使用PingCode Agile开站立会议)

第二周周五下午4点左右,Scrum Master组织所有人开评审会议,由每个任务的负责人演示其完整的工作,由PO确定Sprint目标是否完成,版本什么时候对外发布,新增bug的紧急程度等等。

第二周周五下午5点左右,Scrum Master组织所有人开回顾会议,每个人说一下团队做的好的和不好的地方,有哪些改进方案等。

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(使用PingCode Agile开回顾会议)

第二周周五晚些时候,最新的版本部署到预发布环境中。第三周(新Sprint的第一周)周二的晚上,部署最新的版本到生产环境中。

对于自管理能力强,或者周期性不强的团队选择看板,放图:

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(这是一个由5人组成,开发周期为1周的看板团队,主要负责基础服务维护)

这个团队非常注意”流动的感觉“,为了保证让工作流动起来,他们定义了5个栏:需求、设计、开发、测试和部署,其中设计、开发和测试都有明确的“完成的定义”和在制品的限制。

有任何需求给到这个团队的时候,直接在需求列创建一个工作项即可。当设计同学准备处理下一项任务时,他只需从上一栏中拉过来即可,但是当他想将任务拖到已完成时,这项工作必须满足设计栏的“完成的定义”。

就是说所有的方案必须通过评审,并且将影响方案告知相关方。当他不把这个任务拖到已完成的时候,那么下游的开发同学不会继续处理这个任务,这项任务将一直卡在”设计正在做“这一栏里。

当开发同学准备处理下一项任务时,他只需从上一栏的已完成中拉过来即可,当他要完成一项任务时,要提交相应的代码,覆盖单元测试并通过CI,然后再通过CD部署到Test环境中。

当测试同学准备处理下一件工作时,他只需从上一栏的已完成中拉过来即可,为这个任务写相关的自动化测试并执行通过,然后再把任务拖到已完成中。最后由部署同学拖动任务到部署栏中,部署这个最新的版本。他们每天早上都会看着看板开早会,说一下当前的工作进展。

在这个过程中,如果有一项工作长期被卡在某一栏中,将很容易被发现,如果有大量的工作被卡在某一栏时,这时将暴露出这个团队最大的瓶颈问题。

这样的方式让他们的工作状态一目了然。

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(使用PingCode Agile的看板管理一个基础框架的研发流程)

类似这样的Scrum和看板团队组成了一个大型的研发部门,这个部门有自己的季度目标,每个月至少会开会一次部门同步会,他们会同步所有项目的工作进展和下一步的工作计划,就像雪人的故事一样……

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